Informatisering – ICT strategie - Justitie

Toelichting Commissie Justitie

16 juni 2015

L’informatique est un levier important pour la modernisation du fonctionnement de la justice. Plus personne ne le met en doute. Mais utiliser efficacement cet effet de levier n’a pas semblé être simple au cours des 25 dernières années. Malgré un bon départ de l’informatisation vers la fin des années quatre-vingt et le début des années nonante, la poursuite de la numérisation au sein de la Justice ne s’est pas faite facilement. On pourrait en citer de nombreuses causes, mais les deux plus importantes sont vraisemblablement :

• le fait que « les processus de changement » se déroulent plus difficilement dans le monde juridique et judiciaire que dans d'autres environnements, en raison d'un aspect typique de l’univers de la justice, à savoir que les processus sont souvent ancrés dans les lois et que ces processus ont également des conséquences juridiques spécifiques. La modernisation de ces processus est un défi qui était déjà présent avant l'informatisation. Le Plan Justice s’y engage maintenant pleinement. Ce Plan vise à donner un maximum de chances à la réussite de l'informatisation de la Justice.
  
  
• la spécificité et la complexité de l’ « organisation Justice », qui font que le pilotage stratégique et opérationnel d'un programme d'informatisation n’est pas chose aisée. Le fait qu'on n’ait pas affaire à une organisation pyramidale uniforme, mais à un environnement avec de nombreuses structures d'autorité plus ou moins indépendantes, fait que son informatisation constitue un défi particulier. Si on dresse le constat que, d’une façon générale, plus de la moitié des projets informatiques échouent, il n’est dès lors pas surprenant d’observer la difficulté d’engranger des succès dans ce domaine à la Justice. Ce n’est pas dans l'aspect technologique que se situe le défi, mais dans l'environnement complexe des processus de changement. Ce n’est même pas spécifique à la Justice belge. Tous les pays sont confrontés à ce problème dans une plus ou moins large mesure. Ceci explique aussi pourquoi l’état d’avancement de l'informatisation de la Justice suscite un tel intérêt au niveau international. Il s’agit toujours d’un domaine où il subsiste de grandes opportunités de progression dans tous les pays.
  
  

En raison de la lenteur exagérée de l’évolution, il est compréhensible que la frustration provoquée par l'absence de résultats se soit développée. Inversement, la conviction s’est également imposée que nous devons nous y investir au maximum et qu’il faut oublier les combats d'arrière-garde.

Il est impossible, dans un court laps de temps, d’expliquer tous les aspects de l'architecture et de la stratégie informatiques. En effet, vu l’étendue du « domaine Justice », son support opérationnel est forcément à l’avenant, et donc son ICT. Je vais donc aborder un certain nombre d’aspects qui me paraissent importants, également pour notre coopération ici, au Parlement, dans le cadre de l'adaptation de la loi, et je vais expliquer et m’attarder 2 projets stratégiques concrets. Enfin, je vais vous donner un aperçu indicatif du planning d'un certain nombre de projets importants.

De aanpak die ik voorstel is er één van continuïteit, verrijkt met voortschrijdend inzicht en verbreding en verdieping van de strategie. De vrees dat met elke nieuwe minister een nieuw ICT-plan geboren wordt, is onterecht. Wie door de waan van de dag kijkt, zal moeten vaststellen dat er sedert het stopzetten van het Phenix-project er een, misschien te trage, continue strategische opbouw is van de ICT voor Justitie.

De uitdaging waar we voor staan is vooral de vervollediging van de strategie, het management van de verandering en de operationalisering van de ICT-strategie. Vandaar ook de focus op roll-out. Wat niet op het terrein gerealiseerd is, bestaat eigenlijk niet voor de gebruikers. Zij hebben geen boodschap aan architectuur, mooie ICT-projecten, proefprojecten, enz. Enkel wat ze allemaal kunnen gebruiken is relevant en helpt de werking van Justitie vooruit. Teveel projecten hebben die eindmeet niet gehaald. Enkele mooie piloot projecten die slechts door een startgroep kunnen worden gebruikt, zijn voor de werking van justitie veel minder belangrijk dan 1 inhoudelijk minder performant project dat door iedereen kan worden gebruikt. Dat wordt door bouwers van ICT wel eens vergeten. We hebben vandaag een portfolio van meer dan 100 lopende projecten, maar er worden er slechts enkele beëindigd. We moeten dus prioriteiten stellen en de focus op roll-out houden. Vooral ook van projecten waar we al te lang aan werken.

Zoals gezegd is het onmogelijk om in dit document alle aspecten van de informatisering van Justitie aan bod te laten komen. Hier wordt vooral de focus gelegd op de informatisering van de werking van de rechterlijke orde en haar directe partners. Zij zijn, zoals verder wordt aangegeven een belangrijke actor in de ketenbenadering.

Maar ook in de andere domeinen wordt ook verder gewerkt. Het verder afwerken van het SIDIS-suite project met de integratie van biometrische gegevens en de interactie met andere actoren is hiervan een voorbeeld wat strafuitvoering betreft. Maar ook de ICT dienstig voor de FOD zelf, zoals FEDCOM voor de begroting en boekhouding, e-HR voor het personeelsbeheer, de informatisering van de burgerlijke stand en het strafregister voor de lokale overheden, de hele interactie met politie en de andere FOD’s, het zijn ook allemaal belangrijke opdrachten voor de stafdienst ICT-Justitie. Dit toont nogmaals aan hoe uitgebreid hun opdracht is en waarom we misschien met zoveel bezig zijn maar te weinig resultaten boeken voor de gebruikers.

ICT is maar een instrument. Wel een belangrijk instrument in termen van efficiëntieverbetering. Een hefboom om meer met minder te doen.

Het is echter ook een “intellectuele vluchthaven”. “De informatica zal dat oplossen”, ”met een goede informatica is dat geen probleem”, ”we creëren een nieuwe databank”, enz. De realiteit is dat in een overheidsomgeving tussen de beslissing om een informatiseringsproject op te starten en de uiteindelijke roll-out normaal 2 à 3 jaar liggen. Als het project succesvol is. Er zijn al vele projecten gestrand en de meeste projecten doen er het dubbel van de termijn over en zelfs meer. Denken dat we een technisch of maatschappelijk probleem hebben opgelost als we het naar de informatisering doorschuiven is onszelf iets wijsmaken.

Als we tot een efficiëntere werking van Justitie willen komen, dan moeten we in 3 stappen werken, en in de juiste volgorde. Kerntakendebat, werkprocessen optimaliseren en daarna ICT als hefboom inzetten. Dit is ook de visie die in het Justitieplan vervat zit, waarvan de ICT-strategie een uitvoeringsonderdeel is.

Ik wil kort nog even aangeven wat we willen bereiken met de ICT-strategie, want die doelstellingen komen verder terug. Ik lees ze samen met u (zie tekst op de slide) en denk dat dit geen commentaar behoeft. Het is belangrijk te onthouden dat er meerdere doelstellingen zijn en dat we deze goed voor ogen moeten houden. Het kan ons weghouden van wat ICT-matig “nice to have” is, maar proportioneel weinig bijdraagt aan de doelstellingen. In tijden van elkaar snel opvolgende technologische revoluties is het nuttig om het essentiële van het bijkomstige te onderscheiden.

Zoals ik met het Justitieplan aangaf is onze gezamenlijk uitdaging om ervoor te zorgen dat we de kerntaken van justitie terug tot een goed einde brengen. De aanpak kent meerdere dimensies: de instroom beperken, misbruik van procedures beperken, actoren responsabiliseren, …. maar ook een kerntakenanalyse doen, de werkprocessen optimaliseren en de ICT-ondersteuning verbeteren. En deze 3 laatste weldegelijk in die volgorde.

Het kerntakendebat

Is de taak die we met informatica willen ondersteunen wel een kerntaak van Justitie ? Zoals gezegd, het is een kernvraag die in het Justitieplan zelf aan bod komt. Binnen de informatiseringstrategie is ze natuurlijk relevant omdat wanneer een taak of een deeltaak niet meer tot de kerntaken behoort, deze ook niet op de prioriteitenlijst van de zelf te realiseren informaticaprojecten van Justitie dient te komen.

Zo onderzoeken we of het beheer van vennootschapsdossiers door de griffies van de rechtbanken van koophandel wel een kerntaak is voor Justitie nu er een Kruispuntbank Ondernemingen ( KBO) bestaat, er een aanzet is tot het digitaliseren van deze dossiers, er een nood is aan inhoudelijke overeenstemming tussen deze informatiedatabanken.

Wanneer procedures opgestart worden, niet om een betwisting te beslechten maar om een uitvoerbare titel te bekomen die evengoed door een door de wet gemachtigde actor kan worden opgesteld, moet een dergelijke procedure niet opgenomen worden in het informaticaplatform dat een griffie ondersteunt, maar door het informaticaplatform dat gebruikt wordt door die actor. In het wetsontwerp diverse bepalingen inzake burgerlijk procesrecht (de eerste potpourriwet) is deze nieuwe administratieve procedure opgenomen.
Het verzamelen en analyseren van knipperlichtinformatie voor de diensten van het handelsonderzoek, is een voorbereidende taak die vanuit de insolventiedatabank (de zogenaamde beslagberichtendatabank) kan geschieden en die op dat vlak nog verder kan en zal worden uitgebouwd.

Deze voorbeelden tonen aan dat de focus op de kerntaken en dus het responsabiliseren van andere belanghebbende stakeholders, in grote mate kan bijdragen tot een snellere informatisering van Justitie.

De volgende vraag is: moet elk informaticaplatform wel ontwikkeld en beheerd worden door de administratie van Justitie ?

Het zou een piste kunnen zijn, maar rekening houdende met de beperkte capaciteit en het te beperkte succes van de informatiseringsprojecten uit het verleden moet voor een andere optie gekozen worden. Ook inzake informatica moet de kerntakenkeuze gemaakt worden opdat meer projecten tegelijkertijd tot stand kunnen gebracht worden. Het verleden van de informatisering van Justitie heeft dit geleerd: indien de beslagberichtendatabank, de databank inzake testamenten, de databank inzake huwelijkscontracten, de authentieke bronnen van advocaten, gerechtsdeurwaarders en notarissen, de applicatie “Salduz”, niet werden uitbesteed of overgelaten aan deze actoren van Justitie, hadden ze vandaag nog niet bestaan. Vandaag zijn het performante informaticatoepassingen die werklastverlagend werken voor Justitie, een grote toegankelijkheid aan informatie bieden waarop een verdere informatiestrategie voor Justitie kan gebouwd worden. Uiteraard bepalen in dergelijke gevallen de wetgever en de uitvoerend macht de voorwaarden waaraan de ontwikkeling en het beheer van een dergelijke informaticatoepassing moeten voldoen. Hierbij moet de nodige aandacht gaan naar de omschrijving van de opdracht.

Zo is het informatiseren van een digitaal curator-dossier inzake faillissementen geen kerntaak voor de rechterlijke orde. Justitie heeft deze taak immers uitbesteed aan de curator. Dat betekent uiteraard niet dat het procedureaspect van een faillissementsdossier (versta die activiteiten waarbij de rechter een rechterlijke beslissing moet nemen) niet zou opgenomen zijn in de informatica die de procedures voor de rechtbank van koophandel aanstuurt. Het betekent wel dat alle interacties met de curator ( vanuit de rechtbank, vanwege de schuldeisers, enz… ) via het platform dat het digitale dossier van de curatoren moet verlopen en door de balieverenigingen opgezet kan worden. Het centrale digitale curatordossier zal een zeer belangrijke werklastvermindering voor de griffies van de rechtbanken van koophandel met zich meebrengen, maar ook de informatisering voor de eigen stafdienst van Justitie verlichten. Maar misschien is de belangrijkste en meer structurele reden om deze informatiseringstaak uit te besteden aan de balieverenigingen het feit dat hun leden-curatoren alle belang hebben bij een goed ontwikkeld en goed beheerd informaticaplatform voor curator-dossiers, aangezien de efficiëntie die het meebrengt ook hen ten goede komt. Het zal een grote werklastvermindering betekenen voor de griffies van de rechtbanken van koophandel. Een zelfde aanpak wordt ook voorzien voor het beheer van schuldbemiddelingsdossiers. Deze kennen immers een zelfde procesverloop. Bijkomende voordelen bij het tot stand komen van deze platformen zijn de standaardisering van het dossierbeheer, wat de opvolging door de rechterlijke orde aanzienlijk zal vereenvoudigen en transparanter maken. Een bijkomende belangrijke stap voorwaarts is ook het feit dat we dan over globale data zullen kunnen beschikken die op termijn tot BI kunnen leiden, een uitdaging waar ik nog op terug kom.

Werkprocessen optimaliseren

Een veel gemaakte fout bij informatiseringprojecten, ook binnen Justitie, is het missen van de opportuniteit om aan procesanalyse en – verbetering te doen. Na de kerntakenoefening, is deze uitdaging de meest rendabele in termen van efficiëntiewinsten voor de betere werking van Justitie. Ze is noodzakelijk omwille van voornamelijk twee redenen:

Onze procedureaanpak (juridisch en administratief) stamt nog in grote mate vanuit de napoleontische tijd en is achterhaald. Hij is oorzaak van vele problemen binnen Justitie: procedurefouten, traagheid, gebrek aan informatie, onnodige complexiteit en administratieve overlast, enz... Met de potpourriwetten zullen we hier belangrijke stappen zetten, maar verdere procesanalyse van vooral ook de administratieve werkprocessen zal leiden tot verdere, soms juridisch kleine maar inzake administratieve last belangrijke bijsturingen in de loop van de legislatuur. Een nog diepgaandere aanpak is de creatie van de nieuwe burgerlijke procedure, die inderdaad zal starten vanuit het efficiënte verloop van een gedingbeslissend werkproces met meer nadruk op het proces (timing, rol van de actoren, mogelijke opties na iedere werkstap, enz…). Deze zal, samen met de informatica-applicatie die ze moet ondersteunen, in de rechtbanken van koophandel worden opgestart om later uitgebreid te worden naar alle andere rechtbanken en hoven.

Daarnaast heeft de ontwikkeling van een digitale wereld een grote impact op de werkprocessen. De mogelijkheden die informatica vandaag en morgen biedt, is de achtergrond waartegen de modernisering van de werkprocessen moet bekeken worden. Het is opvallend dat het kleven van zegels, de noodzaak om eerst te betalen alvorens men documenten bekomt, de noodzaak om alles te ondertekenen (een veel strengere noodzaak in een omgeving van papieren dragers), het massaal opsturen van documenten daar waar informatie (data) gevraagd worden, het telkens opnieuw ingeven van dezelfde informatie in een volgende stap van de keten, het verplaatsen en fysiek archiveren van dossiers, … nog zoveel werklast veroorzaakt, daar waar informatica ze overbodig maakt of kan maken.

De inhaalbeweging die in dit domein mogelijk is, samen met een strategie inzake informatiebeheer en digitale communicatie, moet in staat zijn de administratieve werkdruk op spectaculaire wijze te verminderen, dermate dat niet alleen de achterstand en de trage besluitvorming verdwijnt, maar ook een werklastvermindering ontstaat die kwaliteitsverbetering toelaat niettegenstaande een beperkter aantal personeelsleden. Ik verwijs naar de vroeger opgesomde doelstellingen.

Informatisering: ICT als hefboom

Na de kerntakenanalyse en procesverbetering, is de informatisering de derde stap. En deze logische volgorde moet gerespecteerd worden. Zoniet doen we informatiseringsinspanningen die niet nodig waren (kerntaken) of informatiseren we verouderde processen waardoor we slechte praktijken nog meer “betonneren”.

Informatiseringsprojecten zijn vaak complex en detailgevoelig. Een goede methodische aanpak is daarom noodzakelijk. In die afgelopen jaren werd deze methodiek binnen de stafdienst meer op punt gesteld. Rekening houdende met het feit dat het informatiseren van administratieve processen geen technologische uitdaging meer is, betekent dit dat het probleem voor Justitie niet zozeer van technologische aard is.

De uitdaging van de concrete informatiseringsprojecten ligt in het veranderingstraject en het veranderingsmanagement dat ermee gepaard gaat. Informatiseren in Justitie betekent vooral ook de wetgeving aanpassen waarin de werkprocessen verankerd liggen (in andere sectoren liggen de procedures vaak niet in de wet verankerd). Zo hebben recent ontwikkelde technische projecten (databank vonnissen, neerleggen van conclusies,… ) geen aangepaste wettelijke basis. Deze veranderingstrajecten, technisch en wetgevend, moeten simultaan verlopen en op elkaar afgestemd worden.

Een ander aspect van het veranderingsmanagement is de acceptatie door de gebruikers van de nieuwe werkmethodes. In het verleden is in het menselijke aspect van deze veranderingen te weinig geïnvesteerd: meer communicatie over de veranderingen, meer vorming van de gebruikers zowel in de nieuwe werkprocessen als in de nieuwe applicaties als een toelichting bij de grote lijnen van de aanpak zijn noodzakelijk. Het zijn kritische succesfactoren die, veel meer dan de techniciteit van projecten, oorzaak zijn van falen. Dit vraagt investering in projectmanagement en programmamanagement. Immers, slechts nadat projecten op het terrein in dagdagelijkse realiteit voor alle gebruikers zijn omgezet, kan een project als gerealiseerd beschouwd worden. Teveel proefprojecten zijn in dat stadium blijven steken en bereikten niet alle mogelijk gebruikers of bleven lokale oplossingen die niet overal werden uitgerold.

Elementen van het voortschrijdend inzicht dat we moeten toevoegen aan onze aanpak zijn het proces-denken, het keten-denken en het belang van integraal veranderingsmanagement ( change management ) zijn. Samen met een strategie rond informatiebeheer moet dit leiden tot veel efficiëntere en kwaliteitsvollere ondersteuning van de administratie van Justitie. Het feit dat in de ICT-wereld de procesaanpak gemeengoed is geworden, is hierbij een opportuniteit. Dit vraagt om een meer transversale en meer integrale kijk op de werkprocessen van Justitie, maar ook ruimer dan Justitie. Politie, Financiën, Sociale zaken, … maken allemaal deel uit van die ketens.

Wie vanuit de keten kijkt, beseft ook snel dat informatie door de keten heen moet doorgegeven worden, maar ook dat informatie die soms aan het begin van de keten verzameld wordt en, alsook de kwaliteit ervan, belangrijk kan zijn voor wie verder in de keten beslissingen moet nemen. Daarom dat een sterke visie en strategie inzake informatieverzameling en -beheer cruciaal is voor het welslagen van een informatisering. In het papieren tijdperk werd informatie opgeslagen in documenten, bv. vonnissen of processen-verbaal. De volgende actor in de keten was er dan toe genoopt deze documenten te analyseren en er de nodige informatie uit te halen. In een digitale omgeving moet de vinder of creator van informatie deze informatie op een intelligentie manier opslaan en als data doorgeven in de keten of opslaan in een gecentraliseerd databastand. Vandaar dat datastromen in een hedendaagse ICT-strategie belangrijker zijn dan documentstromen.

De huidige werkprocessen van ICT zijn nog teveel gebaseerd op het doorgeven van brute, niet-intelligente documenten aan de volgende actor in de keten. Door het opsplitsen van documenten en data en de opbouw van kwaliteitsvolle datasystemen (databanken) ontstaat de mogelijkheid voor alle actoren in de keten om die kwaliteitsvolle data te exploiteren. Dit vraagt een meer doordachter kijk op de ketens en de datastromen en een daaraan beter aangepast ICT omgeving. Het vraagt ook een sterke interactie met de andere dan Justitie-actoren in deze ketens. Een voorbeeld van een dergelijk project om data te centraliseren en beschikbaar te maken voor andere actoren verder in een keten en dat gerealiseerd werd binnen Justitie in de afgelopen jaren i, opnieuw, s de beslagberichtendatabank. Daarbij worden geen vonnissen/documenten doorgegeven maar worden data centraal opgeslagen waardoor, deze data, voor wie er nood aan heeft en dus toegang, kunnen gebruikt worden.

Daarmee is ook gezegd dat een “informatiebeheer: opslag en doorstroming” een strategisch belangrijk onderdeel van het kijken naar de werkprocessen en de informatisering die erop volgt.

Ik wil met u dit alles trachten te ordenen in een overzichtslide

Centraal staat het dossier. Vandaag quasi nog volledig in papieren versie, maar stapsgewijs in de toekomst steeds meer elektronisch. Het dossier is, vanuit ICT-ogen bekeken, de resultante van alle elementen die errond komen. Het is de verzameling van alles wat met betrekking tot dat dossier relevant is. Om die verzameling tot stand te brengen is een connector nodig, die al die elementen op technisch vlak verbindt. Dat is het hart van wat Just-X werd genoemd. U stelt vast, geen nieuwe strategie, maar een verderzetten, verbreden en verdiepen van wat sedert het stopzetten van Phenix was opgestart.

Daarbij komen de actoren/de gebruikers van de ICT. Zowel interne justitie-gebruikers ( magistratuur, griffies, FOD,… ) als externe gebruikers ( de ketens houden niet op bij Justitie ( advocaten, gerechtsdeurwaarders, notarissen , maar ook politie, binnenlandse zaken, gewesten, enz ).

Deze diverse gebruikers vragen, vanuit hun activiteiten om verschillende specifieke applicaties, beheerstoepassingen.

De FOD Justitie: e-HR voor personeelsbeheer, Fedcom voor begroting en boekhouding, het Belgisch Staatsblad, enz… Een aantal van deze applicaties kunnen we delen (en de ontwikkeling ervan dus uitbesteden) met andere actoren in de federale overheid. Het zijn voorbeelden van opwaartse subsidiariteit voor meer efficiëntie en kostenbesparing.

Voor de rechterlijke orde loopt het Cheops-project. Ook hier continuïteit, maar met voortschrijdend inzicht (we bouwen in koophandel de opvolger van MACH uit die vertrekt vanuit een proces-aanpak in plaats van een statische aanpak en die past binnen de Just-X logica, meer bepaald de opslag van informatie in centrale databanken en niet in de applicatie zelf).

Ook bij de strafuitvoering blijven we, na de belangrijke realisatie van SIDIS-suite werken aan de verdere informatisering.

Daarnaast zijn er de verschillende opdrachten aan de andere actoren die zullen opgenomen worden in de ICT-wetsvoorstel dat ik hoop in het najaar te kunnen indienen in het parlement.

Ceci nous amène au côté droit de notre schéma. La gestion de l'information. On part trop facilement de l’idée que, grâce à la création d'applications informatiques, on va créer une masse d'informations et de données intelligentes. En outre, on ignore une fois de plus le fait que la technologie n’est que l'instrument avec lequel le contenu (les informations) peut être mieux perçu, géré, analysé, etc..

La demande d'informations valorisées au sein de la justice est grande: pour des raisons opérationnelles, à des fins scientifiques, à des fins de gestion. Au règne de Big Data, la Justice doit encore éliminer un arriéré important avant de parvenir à un degré plus élevé d’efficacité opérationnelle, et de pouvoir mener une politique mieux ciblée et mieux étayée. Ce qu’il faut en premier lieu n’est pas une stratégie ICT, mais une vision de la gestion de la collecte d'informations et de la gestion de l'information. Grâce aux nouvelles technologies, des opportunités inédites sont apparues. Mais sans une vision de la gestion de l'information nécessaire, on ne parviendra pas aux résultats escomptés.

La création de sources authentiques (qui sont des bases de données qui contiennent des informations qui sont définies par la loi en tant que vérité judiciaire et dont les informations ne peuvent être modifiées que dans le respect des procédures appropriées), est à cet égard une nécessité urgente. Certaines sources authentiques existantes (Etat civil, casier judiciaire, archives des personnes morales, registre des biens saisis, source authentique des acteurs de la justice, etc.) doivent continuer à être développées du point de vue conceptuel (la dimension « informations »), et doivent être informatisées (la dimension « informatique »). Il convient de définir à cet égard quelles informations sont introduites par qui, et conformément à quelles procédures. D’autre part, il faut déterminer qui peut consulter ou modifier les informations. Avec les nombreuses bases de données opérationnelles et les diverses sources authentiques en dehors de la Justice, elles constituent le fondement d'une gestion de l'information. La qualité (exactitude et exhaustivité) de l’input de l'information (dimension « données ») est primordiale. Sans données précises et complètes, il n'y a pas de base fiable pour une exploitation opérationnelle de l'information et pour une analyse approfondie pour la politique et la connaissance.

Une bonne analyse des flux de données et la nécessaire collecte des données sont importantes à cet égard. En outre, la transition doit être réalisée à partir de la collecte d’informations documentaire vers les flux de données. Lors de chaque étape documentaire (par ex. un jugement ou un procès-verbal), l’analyse doit être faite afin de déterminer quelles sont les données pertinentes qui présentent un intérêt plus loin dans la chaîne ; ces données doivent ensuite être stockées dans les systèmes de données prévus à cet effet afin de faire en sorte qu’elles soient plus tard tenues à disposition des acteurs à qui ces informations peuvent être utiles. Une telle architecture suppose que les informations soient réunies en un seul endroit qui peut être consulté par qui en a le droit. La solution est donc de rassembler l'information qui permet de réaliser des analyses globales (BI). Plus ces systèmes de données de haute qualité sont nombreux, et plus grande est la quantité d'informations qui peuvent être croisées, et plus on peut parvenir à une analyse globale.

Dans le schéma ci-dessous à droite, vous pouvez voir, comme un moyen mnémotechnique, la distinction entre la gestion de l'information et la gestion de l'informatique sur ce plan. En ce qui concerne l'information, on connaît le nécessaire processus de développement depuis la source de l'information non structurée vers une source d'information jusqu’à une source authentique. Sur le plan informatique, il s’agit d’une source non structurée vers une source électronique, en passant par une source papier. Ces deux processus ne se déroulent pas nécessairement simultanément.

Als we die informatiebronnen willen indelen, dan komen we tot volgende indeling met telkens enkele voorbeelden: Justitiebronnen die intern beheerd zijn, Justitiebronnen die extern beheerd zijn, maar ook niet-justitiebronnen die voor justitie zeer belangrijk zijn.

Kort wil ik nog een woordje zeggen over een ander niet onbelangrijk aspect van de informatica. Het hardware-aspect, dat zeer omvangrijk is. Het rijkt van datacenter tot over Wan- en Lan-netwerken en switchen tot eindgebruikerstoestellen zoals PC’s, multifunctionals, enz. Hierin zijn de afgelopen jaren belangrijke investeringen gebeurd die echter verder moeten gezet worden. Het gaat hierbij over belangrijke budgetten. De investeringen van het laatste hebben heel wat gebruikersklachten doen dalen. In de komende jaren zullen we deze investeringen moeten onderhouden, maar vooral ook in ons datacenter investeren. Dit moet gebeuren in het kader van een samenwerking met de andere FOD’s waardoor we tot een belangrijke rationalisering en kwaliteitsverbetering kunnen komen.

Op alle domeinen opgenomen in dit schema moeten we tot doorbraken komen:

• doorbraak naar een elektronisch dossier
• doorbraak moderne toepassingen
• doorbraak naar een informatiebeheer
• doorbraak naar betrouwbare, snelle en redundante infrastructuur
• doorbraak naar beveiligde ontsluiting

Tot slot wil ik wat meer toelicht geven over 2 belangrijke strategische projecten die deze strategische aanpak op gang moeten trekken:

• naar een moderne communicatie in 3 treden
• rechtbank van koophandel als vertrekbasis voor de uitrol en model van de geïnformatiseerde rechtbank aan het einde van deze legislatuur.

Reeds vele jaren wordt uitgekeken naar de stap naar elektronische communicatie. Het was overigens een van de belangrijke ambities van het Phenixproject. Iedereen is overtuigd van de noodzaak, de potentie aan kostenbesparing inzake portkosten en we weten dat de werklastvermindering inzake de behandeling van de papieren post zowel bij het verzenden als bij het ontvangen nog groter kan zijn. Omdat het beste de vijand is van het goede, moeten we in 2 stappen gaan. Het einddoel is een “end tot end” oplossing waar vanuit het ene elektronische systeem gecommuniceerd wordt naar het andere elektronische systeem. Dat is de ambitie van projecten als e-deposit waarbij een advocaat vanuit zijn softwarepakket de conclusies rechtstreeks in het elektronisch dossier van de rechtbank zou moeten kunnen deponeren. Of nog: e-depot waarbij de notaris vanuit zijn software automatisch de oprichtingsakte van een vennootschap in de applicatie van het Staatsblad neerlegt maar ook de KBO update en een KBO-nummer krijgt. En nog: de flux Mach-Strafregister waarbij vanuit de politierechtbank automatisch de inschrijving in het strafregister wordt gedaan.

U stelt vast dat hier communicatiestroom per communicatiestroom moet aangepakt worden. Het resultaat is ideaal inzake efficiëntie, maar de systemen bouwen zich op per type communicatiestroom. Per type omdat communicatiestromen die dezelfde kenmerken hebben met kleine aanpassingen met dezelfde technologie tot stand kunnen gebracht worden: zo is het neerleggen van conclusies in dossiers niet verschillend van het neerleggen van expertenverslagen of facturen in een dossier, of nog het overmaken van “plichten” door het parket aan de politie. Deze methodiek is de beste, maar bouwt zich stapsgewijs over vele jaren op.

We mogen daarom het goede niet laten liggen als dit op een kortere termijn bereikbaar is en zeer snelle resultaten kan opleveren. Dat goede is de introductie van de e-box.

• de introductie ervan kan binnen het jaar verwezenlijkt worden: de wettelijke basis voor elektronische communicatie is opgenomen in het wetsontwerp burgerlijke procesvoering ( Potpourri I) en de technologie is onmiddellijk inzetbaar en wordt reeds gebruikt door de sociale zekerheid
• er is onmiddellijk een groot besparingseffect mogelijk: de opstartkostprijs ligt rond de 600.000 € en de jaarlijkse kostprijs rond de 100.000 €. De jaarlijkse mogelijke besparing rond de 10.000.000 € alleen al. In werklastvermindering is ze minstens nog eens zo groot.
• Omdat dit een zeer generieke toepassing is, komt ze voor alle elektronische communicatie voor zij die op het e-box-platform zijn aangesloten als instrument in aanmerking.
• De communicatie over dit e-box-platform zal de waarde hebben van een aangetekende brief ( dus de bevestiging dat het document is toekomen, door wie verzonden en door wie ontvangen en op welk ogenblik ). Bovendien zullen de documenten geïncripteerd zijn.
  
  Hoe werkt dit e-box-platform ? Het eenvoudigste is om de vergelijking te maken met de postbussen in het postkantoor. Aan elke instanties of persoon ( de scope is de instanties die onder de bevoegdheid van de Minister van Justitie ressorteren, alsook de advocaten, gerechtsdeurwaarders en notarissen), wordt een e-box gegeven die op een gezamelijke server geïnstalleerd zijn. Vanuit een e-box verstuurt de ene actor een document aan de andere, met altijd, zoals al aangegeven, de waarde van een aangetekende brief. Iedereen die een e-box heeft, moet op regelmatige tijdstippen deze e-box, zijn elektronische brievenbus, leegmaken, zoals hij dat nu ook doet met zijn fysieke brievenbus. Als de verzender kan vertrekken van een elektronisch document, moet hij dit niet meer inscannen, als de ontvanger het document elektronisch nodig heeft, moet hij het ook niet meer inscannen.
  
  Deze oplossing is niet de beste, omdat ze niet “end to end” is. Zoals ook de huidige papieren verzending via de post of drager, niet “end tot end” is. Daarom is er beter en moet dat ons uiteindelijke doel zijn.
  
  Maar het goede is: snel invoerbaar, onmiddellijke besparingen, snelheidswinsten en efficiëntiewinsten. En bovendien: een start met de cultuur van elektronisch communiceren. Deze verandering zal groter zijn dan men verwacht: tablets hebben de papieren kranten nog altijd niet vervangen. E-mail heeft bpost niet onmiddellijk doen verdwijnen. Ik hoop echter dat de juridische wereld, die al vele jaren roept om elektronische communicatie, toch snel de overstap zal maken. Iedereen is overtuigd van het voordeel, iedereen geniet van het voordeel, maar “old habits die hard”. ( de mogelijkheid om de elektronische communicatie te verplichten is in het wetsontwerp voorzien. )
  
  De introductie van de e-box vertraagt de projecten voor de “beste” elektronische communicatieprojecten niet. Integendeel, deze zullen simultaan lopen. Het maakt de weg ervoor open door een brede cultuurverandering op gang te brengen. De e-box zal dus stelselmatig vervangen worden door deze andere projecten, die omwille hun hogere efficiëntie, zodra ze tot stand zijn gekomen, de voorkeur zullen genieten en daarom verplichtend gemaakt indien nodig.

Als laatste onderdeel van mijn toelichting, wil ik de strategische keuze ook opgenomen in het Justitieplan om de rechtbanken van koophandel als uitvalsbasis voor de informatisering te kiezen even toelichten.

We hebben voor het herwinnen van het geloof in de informatisering van Justitie en het diepgaande veranderingsproces, nood aan het tonen van concrete en volledige resultaten. Mensen moeten kunnen zien waar het naar toe gaat. Er is, zoals ik heb aangegeven een continuïteit in de opbouw, maar als er weinig resultaten te zien zijn, dan daalt het geloof in mogelijk succes en dat is zeer nefast voor veranderingstraject richting nieuwe justitie. En uw weet dat de efficiëntie die ICT kan aanbrengen een belangrijke en zelf noodzakelijke hefboom is. Daarom ook de noodzaak aan focus op rol-out.

Door maximaal alles wat soms al jaren in stijgers staat, uit te rollen op één plaats vermijden wet het beperkte effect van “een druppel op een hete plaat”, maar laten we net een structureel en diepgaand verschil op het terrein zien. Dat zal het noodzakelijke geloof in het veranderingsproces ondersteunen.

Ik wil ook opmerken dat dit op geen enkele wijze de aan de gang zijn projecten of roll-outs zal stopzetten. Bovendien zal alles wat succesvol is uitgerold en bruikbaar door andere actoren, zo snel mogelijk, gebruik makend van de opgedane ervaring, naar de andere actoren gebracht worden. Koophandel zal het voordeel genieten om als eerste aan de beurt te komen, maar zal ook de kinderziektes moeten uitzweten.

Enkele redenen voor de keuze van koophandel liggen voor de hand:

• De wet “natuurlijke rechter” heeft voor een verhoogde werklastproblematiek gezorgd die we moeten aanpakken
• Er lopen thans geen andere diepgaande procesveranderingen op de rechtbank van koophandel die het proces verstoren (bv uitrol Mach)
• Er is niet de bijkomende complexiteit dat er een diepgaande verwevenheid is met de werking van het Openbaar Ministerie waardoor 2 instanties tegelijkertijd moeten gemigreerd worden
• Het is in volume een beheersbare grootte voor een introductieomgeving: de rechtbank van eerste aanleg bv veel groter in aantal dossiers, diversiteit, aantal gebruikers, enz
• Er liggen een aantal projecten onafgewerkt die, als we ze afwerken, snelle resultaten kunnen opleveren
• Er is een grote veranderingsbereidheid bij de griffies
• Enz.

Met al wat ik heb toegelicht in het achterhoofd, kan ik met u nu snel de concretisering op de rechtbank van koophandel toelichten en aangeven hoe we met deze aanpak op een periode maximaal 2 jaar de werklast kunnen verminderen, de achterstand kunnen wegwerken en tegelijkertijd de nodige VTE aan gerechtspersoneel met 30 tot 40 procent kunnen verminderen (waardoor we capaciteit zouden kunnen verschuiven).

Eerst de kerntakenanalyse:

• door het tot stand brengen van het elektronisch platform voor curatordossiers, de toewijzing ervan aan de balieverenigingen, zal de administratieve last op de handelsgriffies aanzienlijk dalen.
• Door het uitrollen van het BI-instrument gebaseerd op de beslagberichtendatabank (de wettelijke basis bestaat reeds), verhogen we aanzienlijk de intelligentie inzake opsporing van ondernemingen die in aanmerking komen voor oproeping in het kader van handelsonderzoek maar verminderen we tegelijkertijd de administratieve werklast met ongeveer 40 VTE in alle handelsgriffies samengeteld.
• Het digitaliseren van de balie/loket van het rechtspersonenarchief, het digitaliseren van dit archief en het samenbrengen van dit archief in een ondernemingsdatabank, betekent een nog grotere kwaliteitsverbetering en een nog grotere besparing aan inzet uitgedrukt in VTE aan noodzakelijk gerechtspersoneel.

De tweede stap is procesverbetering:

• de nieuwe procedure voor de invordering van onbetwiste schulden, zal de rechtsbank ontlasten van het voeren van procedures waarin geen betwisting bestaat, maar louter een uitvoerbare titel werd gevraagd. Zij zal ook aanzetten tot meer minnelijke regelingen en zo bijkomend onnodige procedures vermijden.
• De modernisering en de vereenvoudiging van de faillissementswetgeving (enkele kleine stapjes zijn opgenomen in de potpourri I) en de WCO-wetgeving, zal werklastvermindering met zich meebrengen. Ik hoop nog voor de zomer met u en/of de commissie handels- en economisch recht de grote lijnen te kunnen bespreken en in het najaar deze modernisering wetgevend te realiseren.
• De verschillende vernieuwingen inzake het burgerlijk procesrecht (beperking verzet, intomen beroep, enz…), die ik heb aangekondigd in het justitieplan en die zijn opgenomen in het wetsontwerp dat ik nog hoop af te ronden met u voor het reces (Potpourri I) zullen uiteraard ook zijn effect hebben in de rechtbanken van koophandel.
• Ook de nieuwe burgerlijke procedure die ik in het justitieplan aankondigde en die een efficiënter verloop van de procedure in burgerlijke zaken moet toelaten, zou in eerste in de rechtbanken van koophandel van toepassing moeten worden. De nieuwe aanpak zal vooral de magistraten ontlasten van vermijdbare procestaken. Dit vraagt een ondersteunend informaticaplatform dat veel meer uitgaat van het verloop van een procedure, dan wel een statisch gegeven zoals de huidige informaticaplatformen voor de griffies. Informatici noemen dit een “workflow-gedreven-ICT.
  
  

La troisième étape est l’informatisation:

1)On procède alors au déploiement prioritaire des projets existants et des projets pilotes au tribunal:

• VAJA: la base de données des jugements et arrêts
• e-Deposit pour le dépôt des conclusions par les avocats directement dans le dossier électronique (avec une extension future à d'autres acteurs, tels que les experts, et à d'autres documents comme que les rapports d'expertises)
• e-Depot pour le dépôt électronique d’actes d'entreprises et d’actes de personnes morales
• le déploiement du BI-tool pour l'enquête commerciale
• le déploiement de l’e-Box pour le commerce
• La plateforme e-payment
• etc…
  
  

2)La création du NEW, version 1.0, qui remplace l’ancienne application RKTC. Et ensuite, l’évolution NEW, version 2.0, qui

opermet la nouvelle procédure civile (approche workflow) ;
oétablit les liens vers les sources d’information via Just-x ;
ocomme MACH, permet l’établissement automatique de documents (l’application actuelle ne le permet que dans une mesure très limitée)
osera structurée pour fournir des données pour BI (informations statistiques pour la politique, la gestion et la mesure de la charge de travail )

Les derniers slides reprennent une ligne du temps indicative d’un certain nombre de projets. Indicative, parce que dans les projets informatiques, les échéances gardent toujours une valeur relative. Il n’y a qu’à voir les nombreux amendements dans la législation qui fixent de nouvelles dates d’entrée en vigueur qui ont été votés au cours de ces dernières années. Cela ne doit pas vous faire douter de mon ambition de faire progresser l'informatisation.

Le schéma est complet en ce qui concerne le nombre de projets, comme je l'ai indiqué. L'accent est mis sur les projets de l’ordre judiciaire, et en particulier en ce qui concerne le siège, parce qu’il ressort de vos questions et initiatives parlementaires que votre attention se porte particulièrement sur ce point (à juste titre, parce que c’est souvent dans ce domaine que l'informatisation et la modernisation sont les plus profitables, dans un premier temps). Je le répète, cela ne veut pas dire que les projets qui n’y figurent pas ne recevront pas l'attention qu'ils méritent.